El control de los sistemas de gestión
y de las mejoras tiene que realizarse
de manera sistemática y en todos los niveles de responsabilidad. En la imagen, interior del complejo La Closa, donde
el Grupo Alimentario Guissona lleva
a cabo procesos de transformación cárnica.
Tradicionalmente, la logística se ha ubicado en los extremos de la cadena de suministros (centrada en el abastecimiento y la distribución), mientras que la logística interna, la de fabricación, quedaba como un espacio intermedio visto desde prismas distintos dentro de la organización de la empresa. Las nuevas tendencias ponen de manifiesto la interrelación de todos los flujos de un proceso que tiene al cliente en los dos extremos: como generador de la demanda y como último eslabón de la distribución capilar, incluyendo la logística inversa. Se aboca al concepto de cadena de suministro integrada con un flujo tenso, en el que la fabricación no es una etapa aislada, sino vinculada a las operaciones que se le encadenan. El tiempo de respuesta que la organización sea capaz de ofrecer entre la identificación de la demanda y la entrega del producto al cliente determina su competitividad y su eficiencia, ya que cuanto menos tiempo permanezca un producto en cada una de las etapas de la cadena logística, menos costes se sumarán a su valor final.
En la mayoría de sectores no es posible mantener stocks a la espera de una demanda hipotética, de modo que las empresas tienden a basar su actividad en una estrategia pull, en la que el mercado tira de la fabricación y no al revés. En consecuencia, se apunta hacia un proceso de producción cada vez más flexible, que exige el soporte de las TIC para hacer posible un lanzamiento rápido del producto y ofrecer una solución inmediata a las incidencias.
Por otro lado, desde hace algunas décadas se han desarrollado filosofías y técnicas de gestión de la producción dirigidas a optimizar los procesos y aprovechar las capacidades de las instalaciones. Algunas de las más representativas serían el «justo a tiempo» y la teoría de las restricciones (theory of constraints o TOC), que trata de identificar los cuellos de botella de los procesos de producción, a fin de aprovechar al máximo las capacidades reales de la fábrica y mejorar los puntos débiles detectados. Estas filosofías buscan la eficiencia y efectividad de la actividad productiva; para ello, disminuyen el tiempo de los ciclos productivos, evitan sus interrupciones y facilitan la disposición adecuada de recursos que la garanticen.
La incorporación de sistemas robotizados en los procesos logísticos internos ha facilitado la interrelación
de todos los flujos del proceso de producción.
Dado que se debe personalizar el producto de acuerdo con las necesidades finales del cliente, el proceso productivo se centra en encontrar el máximo equilibrio entre la previsión de las necesidades y las capacidades de la fábrica en un momento marcado por la disminución del ciclo de vida del producto y la apertura de mercados. Este planteamiento exige un análisis muy cuidadoso del producto, una flexibilidad en el diseño, un análisis de proveedores y de competidores, y una producción adaptable constantemente en volumen y en el cambio de productos que se deben fabricar. En consecuencia, es necesario contar con datos sobre las previsiones de consumo de cada producto, porque éstas afectan a los abastecimientos, al programa de fabricación, a las existencias, a la distribución, etc. Resulta imprescindible compartir información entre todas las áreas implicadas para buscar el equilibrio adecuado, así como aplicar técnicas de aplazamiento para facilitar la adecuación de la producción a la demanda real al final del proceso, o bien usar herramientas estadísticas que permitan estimar la demanda futura y corregir la fabricación sobre la marcha. Las herramientas de previsión de ventas o forecast permiten hacer un pronóstico sobre la demanda que se tendrá de un producto en un determinado espacio de tiempo.
Por otro lado, las compras y los abastecimientos también persiguen la reducción de costes y la mejora del servicio interno. Así, se tiende a concentrar proveedores para aumentar el poder de negociación, siempre con alternativas que eviten la dependencia, y se establecen formas concretas de suministro y estrategias de mejora continua. Para reducir los costes del proceso de abastecimiento se recortan inventarios y volumen de lotes, en tanto que aumentan las frecuencias de entrega. Se realiza una evaluación continuada de los proveedores y se optimizan conjuntamente costes, buscando mejoras en el embalaje, las manipulaciones, el uso de las tecnologías B2B, la estandarización de los sistemas de información y, sobre todo, facilitando una visibilidad máxima del proveedor con respecto al inventario, el estado de los pedidos y envíos.
La sincronización de las entregas entre proveedores para reducir inventarios tensa la cadena del valor desde que el proveedor recibe la planificación de la producción, fabrica los componentes y envía los materiales de acuerdo al MRP del fabricante. Llegados a planta, los abastecimientos apenas se almacenan, en todo caso se gestionan en un área previa a las líneas de fabricación, tarea que se tiende a dejar en manos del proveedor o de un operador logístico. Los componentes no permanecen demasiadas horas esperando a pasar a la línea según el detalle del plan de producción. Al mismo tiempo, producción, proveedor externo y operador logístico son vinculados por un sistema de información compartido que especifica la siguiente necesidad de materiales, imprescindible para tensar las actividades encadenadas, mantener un flujo continuo y, finalmente, reducir los plazos de entrega en el concepto lean production.
| Herramientas informáticas para la gestión de procesos |
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Los nuevos programas informáticos permiten adecuar la línea de producción a los procesos de la empresa, combinando las funciones logísticas con la gestión corporativa y las capacidades de las instalaciones. Así, los procesos de información y de fabricación pueden ir de la mano, de modo que quien controla la producción pueda acceder automáticamente a los cambios en las planificaciones, también permiten evitar fallos, o incluso la parada del proceso productivo. Existen módulos específicos para la gestión de abastecimientos en los grandes sistemas de gestión corporativa del tipo ERP (enterprise resource planning), que dotan de mayor eficiencia a la gestión de proveedores, el ciclo de vida del producto o la integración de la producción. Otra herramienta, MES (manufacturing execution systems), permite la conexión entre los distintos niveles de automatización de la planta de producción, o los conocidos MRP (manufacturing resources planning), que incorporan sistemas de planificación avanzada. El MRP se asocia al programa maestro de producción y define las necesidades de materiales para cada ciclo de producción previsto, considerando los tiempos de suministro del proveedor. |
Las TIC aportan herramientas enfocadas al lean production: gestión visual de la planta, captura de datos en planta, identificación de los costes reales de fabricación e identificación de menguas, información de los ratios de productividad, etc. A ello se le suman metodologías concretas, como el SMED (single minute exchange of die), técnicas de ajuste de las máquinas que permiten reducir el tiempo de preparación para fabricar piezas distintas cuando aún operan en otro lote. También encontramos la filosofía kaizen y el método japonés de las 5S, que se basa en organizar las plantas de producción atendiendo escrupulosamente al orden y la limpieza, pues defiende que mejoran la productividad y aumentan la seguridad en el trabajo, eliminando con ello los costes derivados. Respecto a la gestión de mantenimiento, la filosofía TPM (total productive maintenance) permite realizar tareas de mantenimiento mientras las máquinas operan.
Por último, el control de los sistemas de gestión y de las mejoras debe realizarse de forma sistemática y en todos los niveles de responsabilidad. Es preciso contar con indicadores sencillos para controlar la productividad y detectar ineficiencias; sistemas visuales para el seguimiento de la planta; fuentes de información y tratamiento de ésta correctamente definidos; establecer el tipo de información que debe gestionar para cada nivel de la planta; definir los procedimientos de trabajo para la gestión y el control; periodicidad de reuniones a fin de establecer planes de acción para la mejora y el seguimiento de ésta.