El sector de la automoción es uno
de los más innovadores en cuanto
a la personalización de sus productos,
lo cual implica aplicar estrategias colaborativas y de flujo tenso
en la cadena de suministro. Imagen
de la cadena de montaje de la compañía Seat en Martorell (Barcelona).
Las tendencias empresariales apuntan hacia una globalización de mercados que obliga al desarrollo logístico en las zonas de consumo, simultáneamente a un aumento de la flexibilidad en un modelo logístico determinado por la demanda. Se suman más actores a la cadena logística, de modo que crece de manera exponencial el volumen de información que hay que tratar y es imperativo contar con herramientas informáticas avanzadas. Además, se experimenta un aumento de los costes logísticos derivados de las exigencias de servicio y el desarrollo de cadenas logísticas inversas. Al mismo tiempo, todo esto supone un incremento de los flujos de transporte, y ésta es una realidad que conduce a buscar estrategias de transporte intermodal y a un crecimiento significativo de la subcontratación de las operaciones logísticas.
La complejidad de esta nueva situación difícilmente se puede abordar con las recetas tradicionales. Es entonces cuando las empresas con mayor visión de futuro reorientan sus estrategias en busca de un entorno colaborativo en la cadena logística. Ello implica compartir información y una mejora de la visibilidad del proceso a dos niveles: internamente, porque una empresa no puede operar con departamentos estancos, sino con un equipo en el que todos sus miembros son responsables del funcionamiento operativo global; y externamente, porque se debe facilitar la interoperatividad con proveedores, socios tecnológicos y subcontratistas, y sobre todo con los clientes, que son el verdadero motor de la empresa.
En este marco, la visión sobre el cliente ha cambiado de forma radical: la orientación al cliente se ha internacionalizado en las organizaciones. La prioridad ya no son los márgenes o los costes, sino el cliente, que se convierte en el motor de la actividad. Las empresas que no integren un concepto pull, donde el cliente es quien estira de los procesos y quien determina el volumen que se introduce en el mercado, y se mantengan en una estrategia push, donde la empresa es la que impulsa el negocio, se encontrarán con grandes dificultades en el complejo entorno actual.
Este modelo obliga a los gestores a atender, por un lado, los objetivos de la empresa y, por otro, a mantener una visión global del negocio. Pero ¿dónde queda la reducción de los costes? Reducir costes resulta más plausible si se toman decisiones pensando en la globalidad de la cadena que si nos centramos sólo en el proveedor o en una reducción de costes convencional. Hay que valorar especialmente los intangibles que aporta una integración colaborativa de todo el proceso logístico. La puesta en marcha de experiencias colaborativas no es fácil, sobre todo por la desconfianza previa entre los actores. Por otra parte, este modelo también implica que todos trabajen con herramientas de gestión corporativa del tipo ERP (enterprise resource planning) o sistemas para la gestión de la cadena de suministros. Y esto resulta difícil en la mayoría de pequeñas y medianas empresas, que ven los procesos de planificación de la demanda y las operaciones como acciones propias de multinacionales, demasiado complejas para sus organizaciones.
El modelo colaborativo y de flujo tenso rompe con la seguridad de la logística tradicional, donde se puede hablar más de logísticas fragmentadas que de cadena propiamente dicha. No obstante, la logística fragmentada todavía pervive en muchas empresas. A pesar de ello, los especialistas sostienen que no hay excusas para la no colaboración dentro de la cadena de suministros y que, al margen de sus dimensiones, toda empresa puede disponer de herramientas tecnológicas muy seguras y de socios realmente colaboradores.
Por otro lado, las organizaciones se orientan hacia la filosofía lean. La idea es eliminar los elementos innecesarios, considerando que cualquier procedimiento que pongan en marcha, por muy eficiente que sea, será del todo inútil si no está enfocado a la generación de valor.
El incremento de la competitividad mediante la mejora de la calidad de productos, servicios y procesos que hace varias décadas impulsó la multinacional Toyota, es una estrategia de la empresa entendida como ente global. No obstante, el kaizen, nombre que recibe esta filosofía en japonés, hasta el momento ha sido secundada por escasas experiencias porque implica un cambio de mentalidad basado en la horizontalidad, donde el trabajador no se limita a ejecutar su trabajo sino que aporta ideas, suma. Llegados a este punto, debemos subrayar la importancia de la información y del desarrollo directivo en los procesos de promoción profesional.
En conclusión, el futuro estará marcado por un rediseño de las cadenas logísticas con una visión integrada del transporte, el almacenamiento, el valor de los intangibles y las políticas basadas en la sostenibilidad.